TREND ISLAND — флагман «новой волны» российских универмагов. О правилах и планах от генерального директора проекта — Николая Константинова (тезисы прямого эфира FCG с генеральным директором Trend Island Николаем Константиновым).
Николай Константинов работал над запусками проектов самых интересных универмагов: Цветной, Au Pont Rouge, Trend Island, Телеграф.
“Запуск Цветного в 2010 помог мне разобраться, как устроен формат универмага. При разработке концепции мы поработали с экспертами из Selfridges, Harrods, Liberty. Перенимали у них этот опыт. Мы «приземлили» этот концепт на российскую землю, так как наши покупатели отличаются от европейцев и привычками, и менталитетом. А бизнес отличается в юридических, бухгалтерских и операционных вопросах. И нам пришлось перенести международный опыт на российский рынок”.
Суть самой бизнес-модели универмага Trend Island.
Trend Island — это отдельная целостная экосистема, что создает особую атмосферу.
К 2014-16 гг. все ТЦ на территории нашей страны стали очень однообразными, типовыми. Одни и те же бренды, везде похожий стандартный набор сетевых операторов. Это было комфортно, но достаточно скучно.
Вдруг в период 2014-2016 года сформировалась волна свежих интересных брендов. Это связано с расцветом Инстаграм, который привел к расцвету новых концептуальных проектов. Они стали появляться и продаваться через свои мини digital-площадки и маленькие шоурумы.
Вход в ТЦ с большим трафиком был им недоступен. Слишком дорогой. Небольшому бренду одежды требуются всего лишь 50 метров, а ставки в ТЦ под маленькие локации самые высокие. Помимо аренды, отдельный магазин требует много денег на ремонт, депозит, при этом есть постоянный риск, что бизнес не пойдет, а взятые под магазин обязательства по аренде будут прижимать.
Таким образом у новых брендов из Инстаграм на открытие собственных отдельных магазинов средств не было.
И в этот момент и оказалась востребованной концепция мультибрендового универмага. Она стала решением, которое позволяло маленьким брендам оказаться в ТЦ, а покупателям встретить более широкий и интересный ассортимент в своих привычных местах шоппинга.
Наша основная задача, когда мы эту историю придумали, была поддержать тех производителей, которые не в состоянии сами выйти в ТЦ. Мы четко понимали свою концепцию, что мы — это «мост», который позволил брендам встретить своих покупателей.
Мы принесли лучший азиатский и английский опыт сюда. Формат наших универмагов — это не только классическая Европа, но и современная Азия, где формат мультибрендовых универмагов — это шоппинг-культура, с которой они живут много лет. Такова была изначальная история в 2016 году.
Я стоял у истоков создания Trend Island и могу сказать, что мы стартовали как эксперимент, в том числе для Авиапарка. Когда мы начинали и строили проект, на нас смотрели и не понимали, что мы делаем. За годы сама концепция значительно улучшилась. Это уже не экспериментальная площадка. Это полноценный, уверенный бизнес, который растет, развивается и завоевал сердца огромного количества людей. Но основание все то же, мы — эффективный «мост» между брендами и покупателями.
В Вашем интервью вы говорили об усредненном показателе оборота на кв. м порядка 15 тыс. долларов оборот на кв.м в год. Это действительно достижимый показатель для модного ритейла? За счет чего он достижим?
Да, так и есть. Более того, мы растем в показателях. Но и помимо нас есть те, кто сейчас очень эффективен в продажах. Например, Lime, они показывают похожие результаты на определенных локациях – там, где есть трафик, и где они уже адаптировались.
Конечно, для мультибренда такому показателю способствует разнообразие и огромное количество вещей на рейлах. Но этого, конечно, мало. Необходимо аккуратно попадать в спрос, а для этого нужен постоянный анализ происходящего: что продается и не продается. Необходима регулярная обратная связь от клиента. В нашей ситуации, когда мы сами не продаем, нам ее было сложно получить. Так было до недавних пор.
Но мы начали работать со специальным инструментом: “Стилисты”. Мы объединили в комьюнити порядка 230 работающих стилистов, которые состоят в нашем чате. И именно от них мы регулярно получаем квалифицированную обратную связь. Они формируют для нас консолидированное мнение покупателей, которых они одевают. Это потрясающий инструмент.
Как вы формируете ассортимент на 9000 кв. м? У вас есть плановая структура, под которую вы подбираете поставщиков? Или вы ищите всегда новое на рынке, какую-то интересную концепцию и приглашаете к себе?
Да, по сути дела, есть некая структура ассортимента, условно ассортиментная матрица. Универмаг типовой состоит из сегментов — женская/мужская одежда и т. д. И мы понимаем, какая доля метров должна быть бьюти, стритвир, обувь и др., и смотрим, какой бренд может удовлетворить этот спрос.
Каждое наше решение о новом операторе неслучайно, так как, если нам нужно добавить один бренд, нам необходимо глобально подвинуть около 10. Поэтому мы сначала тщательно продумываем, что мы хотим. Например, сейчас мы планируем создавать обувную зону, и это потребует перемещения большого количества брендов внутри проекта.
Мы понимаем, что рынком движет, во-первых, цена, во-вторых, популярность, известность бренда, в-третьих, трендовость. И с этого ракурса мы смотрим на бренды. И из этих трех компонентов трендовость — самый сложный компонент. То, что сегодня модно, а завтра уже немодно. Но он очень важный. Поэтому у нас есть специальная команда, которая анализирует именно тренды. И они же отслеживают поставки ассортимента в корнеры, делают проверки этого ассортимента на регулярной основе, планируют, что будет представлено через 2 месяца, через 3 месяца, через полгода.
Мы планируем на длительные горизонты. И подбираем операторов в проект, исходя из наших долгосрочных задач.
Каким образом вы участвуете в решениях брендов — даете ли рекомендации, что он должен представить, по глубине, по ценам, по презентации. Что идет от вас?
На этапе подписания договора с новым брендом мы выдаем все рекомендации, начиная от цены до рекомендованного наполнения. Мы точно знаем наш средний чек. Сейчас средний чек у нас — около 13 тыс. рублей. Он меняется в зависимости от сезона.
Мы уже неоднократно экспериментировали с выводом брендов с чеком выше. На дорогие вещи смотрят, нравятся, но потом не покупают. Мы пробовали шагнуть выше, но наш покупатель не выбирает. Для того, чтобы допрыгнуть до высокого премиального чека, бренду самому нужно проделать большую работу по маркетингу и по привлечению такого клиента. Он сам его должен привести на свою локацию.
По презентации и визуальному мерчандайзингу. Это гибридная схема. У нас есть своя команда ВМ, которые следят за тем, как выглядит универмаг. У многих успешных корнеров есть свои собственные визуальные мерчандайзеры, которые приезжают и делают собственный мерчандайзинг в корнере.
Средний чек и ценовой сегмент. Стабильные цены.
«Год назад, когда случилось то, что случилось, у нас многие бренды перестраивали логистические цепочки, для многих перекраивание рынка, поставок, поиска поставщиков и новых каналов повлияли на их цену в рознице на 10-15%. Но сейчас все уже устаканилось и скорректировалось. Те, кто производят в РФ, а на валюту покупают только ткань и фурнитуру, не сильно поднялись в цене».
Фокус на своем ценовом сегменте: middle и middle up.
«Мы сейчас работаем в сегменте middle и middle up. Они в разных зонах. Мы не стремимся в люкс “тяжелый”, мы понимаем покупательскую способность, но и не смотрим в сторону массмаркета».
У нас нет пула брендов, которые работают в сегменте выше middle up. Чтобы серьезно зайти в премиум и привести новую аудиторию, нужно много усилий. Площадь у нас немаленькая, мы не концепт-стор 100 кв. м. Это огромный универмаг, самый большой на сегодняшний день в стране. Для нас шагнуть вверх — это изменить позиционирование. А это серьёзное решение. Но сначала надо ответить на вопрос — нужны ли нам такие изменения в позиционировании?
Мы аккуратно тестируем, щупаем аудиторию, точечно добавляем эту концепцию внутри каких-то брендов. Например, у нас есть бренд EVE&ESTHER, они подороже. Но мы с ними работаем достаточно давно, и они свою аудиторию приводят самостоятельно, также, как и JNBY. Это не мы приводим им высокодоходную аудиторию, наоборот, они направляют к нам трафик, и благодаря им, эти люди к нам приходят.
В последний год мы активно занимаемся привлечением новых платежеспособных клиентов в универмаг. Действительно пришла аудитория новая, она более платежеспособная и средний чек универмага подрос. Мы зафиксировали приток клиентов из ЦУМа. После ухода брендов они начали искать альтернативу. ЦУМ — это ведь не всегда про “тяжелый люкс”, там был большой список contemporary брендов. Эти покупатели пришли к нам в том числе благодаря стилистам, с которыми мы активно работаем — стилисты расширили своим клиентам карту шоппинга в Москве.
Какие требования к бренду, чтобы попасть к вам?
Мы стараемся со всеми встречаться лично, смотреть на ассортимент, на качество, смотреть на людей, кто стоит за брендом.
Базовые требования к продукту:
- Достаточный объем – минимальное количество SKU на 50 кв.м не меньше 110;
- Что это за ассортимент;
- Производственные мощности — важно, где они находятся;
- Надежность поставок;
- Качество.
Важен уровень подготовки к розничным продажам:
- Наличие стандартов презентации внутри корнера;
- Готовность работы с маркировкой, сертификация;
- Отлаженность операционных процессов: учет, подсортировка, аналитика, техники продаж и пр.;
- Наличие подготовленного персонала и др.
Это все мы спрашиваем. Задавая вопрос потенциальному партнеру, мы видим, горит человек делом или нет. Если видим, что потенциал есть, человек готов к развитию, мы подскажем, поможем и направим, и чаще всего у таких получается разобраться и укрепиться.
На каких условиях вы работаете с брендами?
Есть две схемы сотрудничества с брендом: комиссия и реализация.
КОМИССИЯ — мы берем процент от товарооборота. Так же при запуске бренд передает одноразовый арендный депозит.
В отличии от стандартной аренды, когда мы работаем по условиям комиссии, мы снижаем риски партнера, частично беря их на себя. Зарплату сотрудникам платит бренд, не мы, но мы включены в операционные процессы, обеспечиваем их своей экспертизой.
У нас есть команда, которая занимается обучением персонала; команда, которая следит за визуальным мерчандайзингом; есть огромная команда менеджеров, которые следят за всеми операционными процессами и регулярно их оптимизируют в зависимости от требований законодательства и т.д. Отношение универмага и бренда — не прямые арендные отношения как в ТЦ, когда сдал площадку и контролируешь поступление арендных платежей. Это партнерские отношения, в продажи вкладываются обе стороны.
Коридоры комиссии при схеме комиссии и реализации индивидуальны, в зависимости от маржинальности бренда. В этой схеме, когда расходы на продавцов от бренда, наша комиссия 30% от розничной цены.
РЕАЛИЗАЦИЯ появилась в прошлом году. Мы решили ввести эту форму, так как есть бренды, которые производят отличный востребованный продукт, но не в состоянии вести операционку — обучать продавцов, внедрять маркировку, делать аналитику и т. д.
Поэтому был создан наш департамент по реализации. Его специалисты – это наши сотрудники, которые занимаются такими брендами. Клиент передает товар универмагу и забывает о тех вещах, в которые он пока не в состоянии вкладываться.
Мы сами управляем всеми процессами — берем на себя «розничные продажи под ключ», ведем учет и отчитываемся перед комитентом о продажах.
Во второй схеме – наш процент составляет уже не 30%, а около 50% от оборота в розничных ценах, так как у нас трудозатратная часть такой реализации существенная.
Эта схема сейчас развивается, хорошо выполняет поставленные планы. Она потихоньку разрастается.
СОБСТВЕННЫЙ ТОВАР. Мы пока не закупаем товар, но мы уже думаем об этом.
Ваш бизнес построен на вашей интеллектуальной компетенции.
Да, накопленная экспертиза позволяет создавать экосистему, в которой все бизнес-процессы и торговые процессы отлажены и контролируются внимательно и щепетильно.
Это позволяет успешно продавать даже новым партнером, которые еще не в состоянии определить, как правильно и как неправильно поступать в ритейле. Мы их направляем.
Существует ряд метрик, инструментов и рычагов влияния на бренды, чтобы направить их в правильное русло.
Это рейтинги, система оповещения о потенциальных штрафах за нарушения, регулярная коммуникация с командой, в том числе с продавцами брендов. Мы проводим собрания для всех продавцов, в том числе и тех, которые не являются нашими сотрудниками.
Очень важна общая атмосфера. Она действительно уже сформировалась и очень устойчива. Клиент ее считывает. В универмаге на сегодняшний день 120 партнеров – это 120 разных юридических лиц. При этом они работают все как одна семья.
К вам не поступали предложения повторить это на другой площадке?
Поступали, и мы активно думаем в сторону экспансии.
Кто ваши топ эффективные операторы?
Десятка топ-лидеров периодически меняется. Но вот из тех, кто в лидерах всегда это — Чайка, Gate 31, Feelz. Они всегда в пятерке/тройке. В 2018 году мы начали работать с Республикой — они большие молодцы. Из последних — post post scriptum (p.p.s.).
Как продаются концептуальные бренды?
Они все сконцентрированы в зоне стритвир, и да, безусловно, туда прицельно ходит определенная аудитория, которая имеет выбор в одном месте. В этой зоне Nikonorova, P.P.S., Who I am, JNBY.
JNBY — китайский премиум бренд. У него своя аудитория нишевая, которая ходит в АВИАПАРК с 2015 года, еще до открытия Trend Island JNBY уже стоял в Авиапарке. Открыв универмаг, мы их сразу пригласили к себе.
Так же у нас есть немного операторов, которые привозят из Кореи. По цифрам они идут в “середнячках”, они не лидеры, но они далеко не аутсайдеры. На кв.м они работают достаточно хорошо.
Про онлайн. Мы скоро явим миру наш маркетплейс — июль-август. Запрос на онлайн Trend Island есть, он большой. Начнем с определенного пула брендов, который будет расширяться, и к осени мы его разгоним.
АННА ЛЕБСАК-КЛЕЙМАНС
СОУЧРЕДИТЕЛЬ И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР FASHION CONSULTING GROUP